在构建现代物流体系的大背景下，铁路货运作为物流运输的重要力量，面临着提升效率、优化服务的挑战。中国铁路乌鲁木齐局集团有限公司(以下简称“乌鲁木齐局集团公司”)积极响应国家政策，适应市场发展需求，推进货运集中办理，对作业流程进行深度优化，创新管理模式，更好地服务客户，提升铁路货运竞争力。
1 乌鲁木齐局集团公司货运集中办理前业务分析
1.1 基本情况与人员分布
乌鲁木齐局集团公司在2019年实施制票业务集中办理前，对全局各货运制票站基本情况、人员、班制、作业量等内容进行调研，整合前全局共有5个货运中心、2个口岸站，共96个制票站。其中，原乌鲁木齐货运中心29个站，作业人员59人，日均制票3 800张左右；原奎屯货运中心14个站，作业人员18人，日均制票1 600张左右；原哈密货运中心15个站，作业人员17人，日均制票1 300张左右；原库尔勒货运中心17个站，作业人员16人，日均制票850张左右；原喀什货运中心16个站，作业人员14人，日均制票800张左右；阿拉山口站管辖1个国内段办理站，作业人员2人，日均制票150张左右；霍尔果斯站管辖4个国内段办理站，作业人员2人，日均制票350张左右
[1]。全局共计制票人员128人，日均制票8 800张左右。集中办理前站点、制票量分布基本情况如
图1所示。
2019年12月18日起，全局5个货运中心、2个口岸站共计96个货运站的制票业务(不含军事运输及国际联运)全部整合至原乌鲁木齐货运中心，实现一个制票中心集中制全局发送货物运单。并以此为模型将原乌鲁木齐货运中心各办理站的收入进款、税票开具、需求受理等业务整合集中，其余货运中心按照就近原则将分散在各个作业点的受理、交付、税票开具等内勤业务集中在附近作业量较大、交通便利的营业部。
1.2 存在问题
1.2.1 业务协同不通畅，受理体验欠佳
新疆地域辽阔、货运站点分散，传统铁路货运作业模式下各车站货运业务独立运行，缺乏高效协同机制，彼此间如同信息孤岛。例如需求受理环节，不同车站对客户需求的响应速度和处理方式差异大。部分小、散、弱货场受人力限制，业务高峰时人工审核流程繁琐，致使需求积压，客户等待时间漫长，服务体验大打折扣，难以满足新疆大宗、季节性强的货源高效运输。
1.2.2 服务局限明显，市场竞争乏力
传统货运服务主要依赖线下营业厅，服务时间和地点受限。基于新疆各车站间距离较远的地域特征，存在同一家客户在多个站点办理业务的情况，客户办理业务需在营业时间内前往指定营业厅，长途奔波耗时耗力，遇到特殊情况无法及时办理时只能等待，灵活性不足。而且点多、线长导致各车站服务标准难以统一监管，服务质量参差不齐，难以塑造覆盖全疆、稳定可靠的铁路货运整体品牌形象，在市场竞争中处于不利地位。
1.2.3 数据利用不足，策略制定受限
传统作业模式对业务数据缺乏系统分析和利用
[2]。各车站的数据仅用于自身业务操作，无法从新疆全域视角对大宗、多品类货运业务进行关联性深度剖析，难以及时发现潜在问题和把握全疆乃至面向中亚的市场趋势，不利于铁路货运部门制定科学合理的发展策略以及优化业务流程。
1.2.4 人才培养滞后，技能结构单一
传统分散作业模式下，人才培养与岗位需求存在脱节，作业人员技能结构普遍单一。由于各车站业务独立，作业人员长期固化在特定岗位或站点，导致其知识面狭窄、技能深度不足，难以适应多岗位协作或复杂业务场景，如新疆地大物博，各个地区资源不同，有的地区主要运输煤炭，有的地区盛产粮食、瓜果或棉花等季节性较强的产品，各站发货品类不同，会导致作业人员仅熟悉本站特定品类的发送、到达业务流程，而口岸站货运员仅熟悉通关流程、难以接触多元业务类型，导致专业视野局限、知识结构单一。此外，分散的培训体系难以系统性提升作业人员的现代物流专业素养，面对数字化转型等新趋势，会导致职工适应能力不足的问题，制约铁路货运向现代物流转型进程。
2 货运集中办理模式实践
为优化生产力布局，提升管理效能，构建铁路货运“大服务”理念，货运部通过优化货运作业流程，创建集中办理模式，自2022年3月30日起逐步实现货运客服、需求受理、核算制单、收入进款、线上交付、货损理赔、税票开具等7项业务的集中办理。
2.1 强化制度保障，筑牢管理根基
制定科学整合方案。精心挑选集中办公点，合理划分功能区域，确保办公、生产等区域功能完备。按照严格选拔程序，组建103人的专业货运内勤队伍。遵循“集约化管理、板块化营销、网格化服务、项目化运作”原则，完善95306货运物流服务中心管理架构。废除“土规定”“土办法”，规范各岗位作业流程以及作业标准，逐项梳理各个作业环节需要的规章、作业规范以及作业流程，明确各岗位职责，严格把控“源头”数据，明确“谁录入谁负责”的管理职责，用制度划分责任，用责任标准规范作业行为，确保业务模式、业务流程、业务操作统一、规范、透明，以及集中办理作业人员与车站现场作业人员职责分工明确、信息沟通顺畅、联劳协作高效。
2.2 强化流程管理，提升作业效率
（1）集中办理前对7个站段的需求受理、核算制单、收入进款、内交付、货损理赔
[3]等环节的作业流程进行调研，找出各单位的共性问题和个性问题，规范作业流程，完善各岗位作业指导书
[4]，明确各环节间的作业交接方式、数据来源，组织作业人员按作业流程规范操作。
（2）充分利用95306系统新增功能，提升作业效率。系统升级后新增按发站、运输方式、品名品类自动受理功能，经测试推广使用，目前全局自动受理占比达到78%，大幅节省人工受理审核时间。根据95306系统升级新增的多车多箱功能，经测试列车制票时间由原来的20 min压缩至3 min左右，每列节约作业用时85%，现已在全局推广使用。
（3）根据业务需要，95306货运物流服务中心开设收入专户，将原货运中心的5个国铁账户、10个合资公司账户由分散变为集中管理，95306货运物流服务中心围绕物流总包业务的开展情况
[5]，设立运输收入专户子账户，按物流中心设置所在区域划分，国铁既有业务分设5个子账户，物流总包业务分设3个子账户，合资公司保持既有账户8个，降低了收入专户资金的安全风险。
2.3 建立数据台账，提升服务质量
（1）配合做好各项数据统计工作，直观展示各岗位各时段作业量，为后续优化业务流程、丰富岗位职能和提升物流服务新技能做好时间安排。
（2）利用电子货票和95306系统数据，为乌鲁木齐局集团公司优化业务模式提供数据支撑，通过客户发运数据分析，将客户评定为核心客户、重要客户、优质客户、一般客户，并针对不同级别客户制定差异化的营销服务、运输组织和货运产品策略。2024年乌鲁木齐局集团公司与31家企业签订战略合作协议(合同)，通过实施量价捆绑、运力倾斜等措施，稳住货发基本盘。
2.4 强化人才队伍建设，提供人力支撑
（1）系统组织了全员对95306升级后的培训工作，重点对先受理、后订车，先装车、后制票，先内交付、后外交付的作业流程进行规范，达到作业人员熟练操作系统功能的目的。
（2）强化业务素质，将过去单站单一品名办理模式转变为多站多品名模式，每月常态化开展全员岗位练兵，营造浓厚的学习氛围，鼓励作业人员交叉轮岗“自主学、个性学”，补齐业务短板，夯实业务基础，提升业务素质，实现一岗多能，打造一支联劳高效的专业化队伍。
（3）丰富课程设计，抓实名师带徒、学习交流和研修培训、岗位融合培训，促进高技能人才培训培养，制定激励政策，引导年轻人向管理岗位流动，快速培养一批专业骨干，带动队伍整体提质。
（4）强化培训力度，提高素质绩效，激发内生动力点，常态化开展“每日一问”“每周一学”“每月一考”机制，制定《95306货运物流服务中心星级职工评定管理办法》，将岗位星级评定结果与职工个人发展相结合，对高星级职工在技能人才储备、职业技能等级认定、班组长选拔和管理、专业技术岗位招聘等工作中优先考虑，以此激发职工学技练功的积极性。
3 实施效果分析
3.1 岗位效能跃升，劳动效率增倍
（1）需求受理岗位现作业人员25人，较集中办理前(136人)节约111人，日均每名作业人员受理车数由集中前289车提升至1371车，增幅374.4%
[6]。
（2）核算制票岗位现作业人员38人，较集中办理前(128人)节约90人，日均每人制单数由集中前200车提升至837车，增幅318.5%。
（3）收入进款岗位现作业人员17人，较集中办理前(47人)节约30人，承接了全局(除口岸站)货运运输收入进款资金做账、核对和报表等工作。
（4）交付理赔岗位现作业人员10人，较集中办理前(135人)节约125人，其中线上交付岗位现作业人员4人，负责全局内交付线上办理业务，办理量占全局到达量的95%左右。随着线上办理量的逐步增加，减轻了各办理站线下办理内交付作业压力
[7]，同时为客户提供了足不出户就能办理内交付业务的便利条件；货损理赔岗位现作业人员6人，负责全局货损理赔线上作业，日均每人受理72批，集中办理后作业流程优化，审批步骤简化，理赔效率提升，做到了即提即赔。
（5）值班员可以通过铁路95306系统查看受理制单待办功能，随时调配作业人员，保证人员工作量饱满的同时兼顾了人员作业量的均衡，由过去按业务设岗转变为目前的按作业量设岗。集中办理后的103人，承担了原分散在110个货运站的495名专兼职内勤人员的工作量，人力优化对比如
表1所示，优化的人员全部充实到现场作业岗位，为现场安全卡控提供了有力支撑。
3.2 作业标准升级，管理效能进阶
（1）通过优化生产组织环节，规范前端外勤岗位的作业标准，提高了货运站系统、集装箱系统、货运生产作业与管控平台数据传递、录入的准确性，提高了工作质量，为需求受理、核算制单作业环节提供了有效的数据保障。
（2）根据“技能多元化、业务接续性、工作量饱和度”的原则，在全局范围内不划分固定作业区域、不设置固定作业岗位，由过去的固定岗转变为目前的机动岗，确保用工精干高效，实现一职多能。
（3）根据各岗位作业时间特点，丰富岗位职能。如需求受理岗位作业时间集中在上午，利用这一特点，将作业时间集中在下午17：00左右的结账工作纳入了需求受理的岗位职责。
（4）集中办理后，收入进款室每日掌握资金收入动态及债权债务情况，将客户费用支付情况同步至需求受理岗位和核算制单岗位，从源头强化债权风险控制，避免累计拖欠，确保应收尽收。
3.3 服务触达无界，体验便捷高效
（1）依托新版铁路95306平台，汇集内部生产、外部服务等全部数据实现各系统的数据交互，提升各类系统的自动化水平，为客户提供24 h远程不见面服务，减少客户往返货运营业厅办理业务的人力、交通、时间成本，提高业务办理效率
[8]。
（2）提供7×24 h服务，突破了营业厅上下班时间限制，做到随时响应、及时办理，为客户提供更加高效和贴心的服务。
（3）收入进款方面统一全局电汇运费进账时间及迟交金核收时间，避免了集中办理前各个货运中心时间不统一而造成的客户投诉问题。货损理赔方面，统一赔偿，直接对接乌鲁木齐局集团公司财务部门，理赔周期更短，全面掌握全局货损理赔现状，系统分析各货运站点货物破损问题，针对性采取措施，提高装卸车质量，减少货物破损，提升服务质量。
3.4 市场响应提速，产品创新赋能
（1）通过运单数据统计，分析货运流向与港口、机场的衔接需求
[9]，开发“铁路+海运”“铁路+航空”一单制服务，2024年11月22日乌鲁木齐局集团公司首次在全国试行集装箱多式联运“一单制”运输，铁路多式联运“一单制”工作取得历史性突破。
（2）坚持市场需求导向，打造精品货运班列，根据地域特点和产品特征，乌鲁木齐局集团公司以珠三角、长三角、沿海港口为节点，形成了以棉纱、棉布、粮食为重点开行的乡村振兴列车和以煤炭、矿石为重点规模化组织的点对点循环货运班列
[10]，2024年货运班列线路达到22条，便于高效精准投入运力。
（3）大力开展物流总包业务，截至2024年底累计签订物流总包合同29份、协议运量达2 860万t，合同兑现率112%。
3.5 业务能力强化，队伍能级跃迁
（1）集中办理后，通过日常轮岗学习、交叉换岗体验式培训等方式加强实作演练，目前集中办理业务的38名制票人员、25名需求受理人员定期轮岗，均可独立完成管内110个作业点受理和运单制票工作，确保用工精干高效，实现一职多能。遇到业务高峰或人员临时变动时能快速调配人力，避免流程卡顿。交叉轮岗同时打破了岗位壁垒，使职工对全业务链条的理解加深，处理复杂业务的能力增强，面对客户多样化需求时能更精准地提供服务。
（2）通过创新培训模式、绩效联动机制激发了职工的竞争意识和成长动力，优秀人才通过选拔脱颖而出；同时轮岗和协作增多增强了团队凝聚力，减少部门间的沟通内耗，整体战斗力提升，为集中办理模式的长期稳定运行提供了有力支撑。
3.6 流程管控严明，廉政风险降低
（1）针对不同层级、不同岗位单独配置功能组、菜单组和数据权限，实现货运业务办理全程系统卡控。
（2）严格落实95306账号实名制要求，每位作业人员用自己的账号登录操作所有业务，每个环节都实现了全过程留痕、可追溯，压缩了原有的线下不规范操作空间，同时大大降低了廉政风险。
（3）集中办理后，95%以上业务均可线上办理，作业人员和客户不接触、不碰面，在一定程度上减少了廉政风险。
4 结束语
乌鲁木齐局集团公司货运集中办理通过优化作业流程、创新管理模式，在劳动效率、资金安全、服务质量、廉政建设等方面取得显著成效。未来将积极探索人工智能在各岗位中的运用，进一步提升自动化作业水平。深化人才队伍建设，培养更多复合型人才，以适应铁路货运不断发展的需求，为铁路货运市场化改革和现代物流体系建设注入持久动力。
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