公立医院多院区医疗、服务、管理同质化管理探索

Exploration of homogenization of medicine, service, and management among multi-campus of public hospitals—taking Beijing Friendship Hospital, Capital Medical University as an example

摘要

目的 深入剖析公立医院多院区同质化建设成效与问题，推动公立医院多院区实现高质量协同发展。 方法 采用“结构-过程-结果”模型，对首都医科大学附属北京友谊医院多院区建设进行不同维度的分析，并从医疗服务同质运行、人力资源优化、信息互联互通、学科影响力提升、文化建设深化等方面进行评价，同时识别出当前实践中需进一步探索的关键方向。 结果 医院采用多院区一体化横纵向矩阵式管理架构，人员实行动态轮换制度，推行一体化床位管理和设备共享配置机制，建立多院区统一的医疗质量安全体系，打造高效互通信息平台，坚持学科特色化与协同化并进，凝聚同源合力。2024年5月—2025年4月，三院区住院患者死亡率（P=0.578）、医院获得性压疮发生率（P=0.671）、I类手术切口感染率（P=1.000）、病案合格率（P=1.000）、医疗纠纷发生率（P=0.195）差异均无统计学意义。但三级手术率、四级手术率、平均住院日、病例组合指数（case mix index，CMI）等指标有所差异。 结论 一体化管理模式与矩阵式架构为高效同质化建设奠定基础。医院同质化管理取得初步成效，但三级手术率、四级手术率、CMI等指标有所差异，可能与不同院区学科差异化发展所带来的疾病谱变化等因素相关，需系统性构建科学、权威的多院区同质化评价体系，为多院区从物理扩张转向内涵同质提供科学依据。

Abstract

Objective To conduct an in-depth analysis of the achievements and challenges in the homogenization construction of multi-campus public hospitals, and promote their high-quality and coordinated development. Methods The structure-process-outcome model was adpoted in this study to analyze the multi-campus development of Beijing Friendship Hospital, Capital Medical University from various perspectives. The evaluation was performed in the aspects of homogeneous provision of medical services, optimization of human resources, information interconnectivity, enhancement of disciplinary influence, deepening of cultural development, etc. Simultaneously, the key directions requiring further exploration in current practice were identified. Results The hospital adopted an integrated horizontal and vertical matrix management structure across its multiple campuses, implemented a dynamic staff rotation system, promoted integrated bed management and equipment sharing mechanisms, established a unified medical quality and safety system across all campuses, created an efficient information exchange platform, and maintained a parallel advancement of disciplinary specialization and collaboration, consolidating synergistic efforts across the entire institution. From May 2024 to April 2025, there were no statistically significant differences in the mortality rate of inpatients (P=0.578), the incidence of hospital-acquired pressure ulcers (P=0.671), the rate of Class I surgical incision infections (P=1.000), medical record compliance rate (P=1.000), and the incidence of medical disputes (P=0.195) across the three campuses. However, there were differences in indicators such as the rates of Class Ⅲ and Ⅳ surgeries, average length of stay, and case mix index (CMI). Conclusion The hospital has laid solid foundations for efficient homogenization construction through its integrated management model and matrix structure. While initial success has been achieved in the homogenization of hospital operation, discrepancies remain in indicators such as the rates of Class Ⅲ and Ⅳ surgeries and the CMI. These issues may be attributed to factors such as changes in the disease spectrum resulting from the differentiated development of disciplines across different campuses. A scientific and authoritative evaluation framework should be systematically established for multi-campus homogenization development, thereby providing a scientific basis for the transition from physical expansion to substantive homogenization across these campuses.

公立医院多院区的发展是近年来医疗体制改革的重要内容之一。2022年，国家卫生健康委制定《医疗机构设置规划指导原则（2021—2025年）》^［1］，对公立医院分院区定义加以明确。同年，国家卫生健康委发布《关于规范公立医院分院区管理的通知》^［2］，明确提出引导部分实力强的公立医院在控制单体规模的基础上，适度建设发展多院区。各地政府随之出台相关政策，鼓励公立医院扩展院区，以满足日益增长的医疗需求。在此背景下，近年来，我国大型公立医院不断进行分院区建设，进行优质医疗资源扩容^［3］。

多院区模式有助于整合医疗资源，实现医疗资源的优化配置，提高整体服务能力。但多院区管理面临诸多挑战，包括院区之间的协调、医疗质量的一致、信息系统的整合等^［4-6］。 同质化管理是多院区高质量发展的关键，保障院区间医疗、服务、管理各方面工作同质发展，才能够优化医疗资源合理配置，提高居民医疗服务可及性，实现医改初衷^［7］ 。

首都医科大学附属北京友谊医院（以下简称友谊医院）是新中国成立后由党和政府建立的第一所大型综合性医院^［8］。自2018年始，为顺应北京城市规划与非首都功能疏解，友谊医院逐步形成西城、通州、顺义院区多院区新发展格局。此布局兼顾精细化管理与规模效应，优化资源配置，构建高效医疗网络，为高质量发展奠定基础。

1 友谊医院多院区同质化过程管理实践

为深入剖析友谊医院多院区建设情况，采用Avedis Donabedian^［9］提出的“结构-过程-结果”模型（structure-process-outcome model，SPO），从3个维度对医院多院区同质化管理进行探索和评价。

1.1 核心结构

1.1.1 组织架构：构建矩阵式管理体系

友谊医院实行多院区一体化管理，坚持“三一、四统”管理原则，即一个党委、一套班子、一个法人，统一领导、统一规划、统一标准、统一监督，确保三院区管理方向一致、行动协同。

职能处室采用“纵向”管理模式，正职统筹协调三院区对应职能工作，副职及管理人员定期在三院区间轮岗，保障管理经验流通与工作标准统一；通州、顺义院区分别设立综合管理办公室，承担“横向”协调职能，向院区主管副院长（保持原有分工职责）汇报，处理院区日常管理事务，形成“纵横交错”的矩阵式管理架构，确保管理指令高效传达与落地。

临床及医技科室推行“多个院区，一个学科、一个主任”管理模式，初期以一个院区为核心带动其他两个院区有序发展，平稳运行后逐步实现三院区均衡发展。科室正职统筹三院区学科建设与日常管理，副职在三院区间轮换履职，保障学科发展的统一性与连续性。

1.1.2 资源配置：优化人力与硬件布局

在人力资源配置方面，构建基于学科规划、床位配置及各院区功能定位的岗位设置体系，将合理扩大编制使用规模与精准投放有机结合。在进行需求测算时，除工作量外，将运营数据纳入测算模型，确保人力配置与医疗业务量、营收结构精准匹配，最终实现“人尽其才，才尽其用，编尽其效”的人力资源管理目标。同时，人员实行动态轮换制度，病房组长、护士长、部分住院医师、部分护士进行6个月～1年的三院区轮转，兼顾三院区各项临床工作。

在床位资源配置方面，推行“全院一体化床位管理”创新模式，基于“专业相似度高、物理位置邻近、医护资源匹配”等原则，建立“结对子”科室，科室内部按床位使用率分档设置“本位区”与“顺位区”，顺位区床位由医务处统一调配，优先用于急危重症患者收治，实现医疗资源的统筹调配。

在医疗设备配置方面，建立三院区设备资源动态共享配置机制，通过利旧复用、跨院区调配、按需更新及精准新增等方式，盘活存量设备资产，提高设备使用率，推动医疗资源配置效益最大化。

1.1.3 规制建设：统一管理标准规范

三院区床位数相当，学科齐全，力量均衡。统一制定制度标准，包括医疗质量控制规范、服务流程操作指南、行政管理制度等，确保三院区各项工作有章可循、有规可依。初期根据院区不同的发展阶段，制定绩效考核指标，完成多院区发展的既定目标^［10］。 1年过渡期后，建立三院区标准化考核评价机制，定期对医疗质量相关指标进行监测、分析与通报，针对差异问题制定整改措施，持续缩小院区间质量差距，为同质化管理提供制度支撑。

1.2 实施过程

1.2.1 服务提供：整合便捷化服务流程

以患者需求为核心，优化医疗服务全流程，确保不同院区服务质量一致、体验均等。借鉴西城院区成熟经验，通州、顺义院区均整合多窗口功能，推行“门诊通柜服务”，大幅缩短患者等候时间；创新住院服务模式，实现住院证跨院区通用，建立“一站式云住院服务平台”，集成住院预约、信息登记、押金缴纳、线上点餐等功能，让患者“少排队、零跑动”。

1.2.2 质量控制：构建全链条管控体系

建立多院区统一的医疗质量安全体系，强化全流程质量管控，保障医疗安全同质化。每月召开三院区内科、外科、医技主任例会，专题推进手术质量体系建设与台账管理；加强关键质控节点管理，对医疗不良事件和纠纷隐患实行闭环管控，定期分析围手术期死亡病例，落实择期手术并发症专项管理。

1.2.3 信息沟通：打造高效互通平台

以信息化建设打破院区壁垒，三院区采用一体化的临床、医技及运营管理信息系统，开发完善跨院区电子病历共享功能，启用友谊办公云盘，上线核心组办公自动化系统（office automation， OA）联签功能，确保各类数据实时互通、业务流程无缝衔接，提升医务人员工作效率。

打造智慧医院，全面升级“患者服务平台”，优化预约挂号、互联网诊疗、检查预约、报告查询等功能；依托“8585 便民服务平台”设立24 h线上智能客服，实现一分钟“云端解答”，打造无院区界限的便捷医疗服务体验。

1.2.4 学科发展：坚持特色化与协同化并进

在保障学科基础均衡的前提下，结合各院区定位打造特色学科。西城院区立足首都核心区，以消化学科群、影像学科群为优势，以老年医学为重点，聚焦国家消化系统疾病临床医学研究中心建设和干部保健工作，引领医院整体学科发展。通州院区定位为肝、肾移植中心、疑难危重及感染性疾病诊疗中心、健康管理中心，在分级诊疗推进、高新技术开展等方面形成特色优势。顺义院区依托临空经济区与国际科技创新中心，重点发展耳鼻咽喉头颈外科系统、生殖医学等学科，建设消化健康全国重点实验室，整合五大研究所，构建医院医学研究及创新中心，提供高质量国际医疗服务与科研支撑。

1.2.5 文化传承：凝聚同源合力

统一文化理念，强化“仁爱博精”的人文关怀。三院区同批开展多项文体活动，激发组织活力，增强职工的凝聚力和向心力；完成公租房分配，落实职工子女上学问题，动态调整三院区通勤车，解决职工不同院区工作的后顾之忧；通过表彰先进、选树典型，增进同源文化的认同感；注重文化符号的统一，从医院标识、装修风格到服务规范，均体现出同源的文化特色，从而降低品牌稀释风险^［11］。

1.3 运行结果

1.3.1 医疗服务同质运行

随着医疗服务同质化举措的实施，各院区持续对标国考和医院高质量发展指标，确保三院区基本医疗运行指标无差异化稳步提升。通过友谊医院管理信息系统（hospital information system，HIS），选取了2024年5月—2025年4月医院组织架构、资源配置、规制建设以及医疗（三院区住院患者死亡率、医院获得性压疮发生率、I类手术切口感染率、病案合格率、医疗纠纷发生率、三级手术率、四级手术率、平均住院日、CMI指数、专家两个及以上院区出诊率）、信息、文化等建设情况的相关信息数据。

采用Stata 13.1软件对数据进行统计学分析。三院的住院患者死亡率等二分类指标比较采用卡方检验，平均住院日等连续变量指标的比较采用方差分析。以P<0.05为差异有统计学意义。

经统计，自顺义院区开诊以来（2024年5月—2025年4月）三院区住院患者死亡率（P=0.578）、医院获得性压疮发生率（P=0.671）、I类手术切口感染率（P=1.000）、病案合格率（P=1.000）、医疗纠纷发生率（P=0.195）的差异均无统计学意义。但三级手术率、四级手术率、平均住院日、病例组合指数（case mix index，CMI）等指标有所差异，提示可能与不同院区学科差异化发展所带来的疾病谱变化等因素相关。

1.3.2 人力资源持续优化

三院区共设置床位3 306张，坚持“精干、高效、合理”的配置原则，三院区职工6 200人左右^［8］。2024年5月—2025年4月，专家兼顾三院区的临床工作，两个及以上院区同步出诊的专家占比为42.1%，优质医疗资源得到更广泛的覆盖，患者在不同院区均可享受高水平医疗服务。部分医务人员的轮转，既促进了各院区之间的交流与合作，也将不同院区的先进管理经验和工作方法带回原院区，推动整体管理水平的提升。

1.3.3 信息实现互联互通

通过信息化支持，多院区实现数据整合与共享，从而达到医疗服务的一致性和高效性。医院信息化水平现已达全国前列，电子病历6级、智慧服务3级、互联互通评级五乙（目前全国最高级别）。医院自2020年开通互联网诊疗服务以来，通过全套闭环管理有效提升接诊效率，荣获北京市互联网诊疗质控IA评级，被评选为北京市互联网诊疗十大典型优秀案例。

1.3.4 学科影响力持续提升

各院区持续以优势学科引领带动医院各学科发展，加速高水平平台建设。建高原，筑高峰，逐步推进医院整体发展。医院1人当选中国工程院院士，获批消化健康全国重点实验室和中西医协同“旗舰”医院试点单位。通州院区北京市示范性研究型病房加快医疗创新和科学攻关，与辉瑞（北京）研究开发有限公司开展全球创新产品线临床试验项目。顺义院区5个研究所利用院区空间和平台功能优势，发挥研究所相关学科优势，助力顺义院区建设成为医院基础研究及医疗创新中心。

1.3.5 文化建设向纵深发展

文化理念与品牌形象的统一，使得全体职工对医院的核心价值观和发展目标有了更明确的认知，增强了归属感和使命感，也使患者在不同院区都能感受到相同的医疗氛围和服务质量，增强了患者对友谊医院品牌的信任和满意度。自“三区一部”格局形成以来，患者满意度每月每院区均在98%以上。

2 讨 论

通过运用SPO模型对结构、过程和结果进行不同维度的分析，对友谊医院多院区同质化管理的成效进行了初步验证，也识别出当前实践中仍需进一步深入探索的关键方向，为后续研究的深化奠定基础。

2.1 聚焦“管理结构同质化”，一体化管理模式与矩阵式架构为高效同质化建设奠定基础

从院区管理结构维度看，“三一、四统”一体化管理模式可以解决多院区管理中常见的“分散决策、标准不一” 难题。不强调主院区、分院区概念，体现各院区平等化、功能差异化、资源均衡化的管理思路，打破传统“主-副”院区的层级壁垒，更适配现代医疗资源优化配置、满足多元化患者需求及区域医疗协同发展的目标。

“纵横交错”矩阵式架构打破了传统单院区管理的边界限制。纵向职能线确保管理标准同质化，横向院区线保障现场运营高效性，二者交织形成纵横联动的矩阵网络，克服了层次化架构管理链长低效能和扁平化架构同质化难度高的问题，使三院区从“独立运营”转向“协同发展”，不断深化“一盘棋”理念。

但在实际运行中须避免陷入当前多院区同质化管理常遇的“制度文本统一但执行落地差异大”的困境，可从结构设计的适配性方面深化研究，避免“一刀切”式管理。如突破“所有院区按同一标准设置科室/岗位”的传统思路，研究统一管理框架下的弹性结构设计，明确不同院区科室设置、岗位权责、决策流程等的“共性底线标准”与“个性适配空间”，使功能定位与管理结构相匹配。

2.2 强化“技术赋能同质化”，研究数字工具对管理痛点的破解路径

医疗服务过程的同质化是多院区管理的核心目标，友谊医院在过程管理维度的多元化举措形成了同质化管理的“组合拳”。研究中发现，多院区资源的共享与调配是医疗服务、人力资源、后勤保障等各方面工作的基础^［12-13］， 也是医院管理实践中的难点。因此，如何更高效、科学地通过过程监控实时调配各院区资源值得更加深入的探索。如针对多院区资源峰谷差异，基于各院区历史手术量、急诊需求、专家排班数据，建立人工智能（artificial intelligence，AI）资源预测模型，动态调整手术台、设备、专家资源的跨院区分配，通过实证对比“AI调配组”与“人工调配组”的资源利用率差异，验证模型的有效性，破解“资源固化导致的同质服务能力不足”。

此外，目前医院的信息化建设虽已实现“互联互通”，但数据价值挖掘尚不足。目前信息系统主要用于流程协同（如电子病历共享、OA联签等），但在数据驱动决策方面仍有欠缺，如无法通过多院区患者诊疗数据精准识别疾病谱变化，难以针对性地调整学科资源配置。可通过云计算、大数据等技术手段，提升数据处理能力和分析水平，用技术突破物理空间与管理效率的瓶颈，为医院管理决策提供有力支持。

2.3 拓展“结果评估同质化”，从单一指标转向多维度、长效化评估

本研究主要依托医院绩效考核等相关医疗质量核心指标进行评价，但未构建针对多院区同质化管理的专项评价指标体系，且上级部门也尚未明确专项评价指标体系^［14］。同时，此次研究中不同院区间三级手术率、四级手术率、平均住院日、CMI指数等核心医疗指标有所差异，可能与不同院区学科差异化发展所带来的疾病谱变化等因素相关，也表明不能简单通过既往评价医疗质量的指标来衡量不同院区间的同质化水平。因此，系统性构建科学、权威的多院区同质化评价体系尤为重要。可在结合相关医疗质量评价标准的基础上，进一步拓展评估维度，兼顾“患者体验、运营效率、区域影响”等；同时通过院区功能定位与结果指标的匹配性评估，判断差异结果是否源于功能定位差异，而非管理同质化不足，确保评估的公平性与科学性。

此外，可建立“短期效果+长期趋势”的评估体系，分析同质化管理的长期效果稳定性，追踪3～5年不同院区的相关指标是否持续保持一致，避免因“短期集中整改”导致的“效果反弹”；同时研究“评估结果的反馈与迭代机制”，将差异数据转化为管理改进措施，形成“评估-反馈-优化”的长效闭环，并适时向社会公布同质化评价结果，吸引患者就近至不同院区就医^［7］。

3 结 语

深化医院多院区同质化管理研究，需突破“统一即同质”的表层认知，转向精准适配、动态优化、长效稳定的深层探索，既要通过“结构-过程-结果”的全链条研究解决落地难问题，也要通过技术赋能覆盖管理盲区，最终形成理论有支撑、实践可操作、效果可衡量、风险可应对的系统化研究体系，为多院区从物理扩张转向内涵同质提供科学依据。

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